ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Модель организационного соответствия Д. Надлера: изменение в одном элементе организации влечет за собой изменения в других; изменения должны быть комплексными[1].

Модель 7S McKinsey (Т. Питерс и Р. Уотерман): эффективные компании сосредотачивают усилия не на «жестких» S (стратегия, структура, системы), а на «мягких» (система ценностей, стиль лидерства, состав персонала, компетенции сотрудников)[2].

Модель «шести ячеек» М. Вайсборда: все компоненты организации необходимо удерживать в соответствии друг с другом; «сканирование» организации нужно начинать с оценки понимания сотрудниками ее целей: цель - структура - вознаграждение - вспомогательные механизмы - взаимоотношения – лидерство[3].

Модель У.Берка и Дж. Литвина: изменения идут от внешней среды через трансформационные факторы (лидерство, стратегия и миссия, культура) к трансакционным (структура, процедуры, действия менеджеров) и, в конечном счете, через мотивацию сотрудников влияют на результаты деятельности компании[4].

МОДЕЛЬ «КАЛЕЙДОСКОП ИЗМЕНЕНИЙ»[5]

Модель предложена Джулией Балоган и Вероникой Хоуп-Хейли для проектирования стратегии изменений с учетом их внутреннего и внешнего контекста.

Время:Насколько быстро должны быть проведены изменения? Речь идет об антикризисных мерах или о долгосрочном стратегическом развитии?

Масштаб: Насколько глубокими должны быть изменения? Это изменение базовых ценностей или только процессов? Они затронут всю организацию или ее только часть?

Сохранность активов(Preservation):Какие активы и характеристики организации необходимо сохранить? Предполагается ли оптимизация персонала или продажа дочерних компаний?

Разнообразие персонала: Насколько разнообразны категории персонала по своим ценностям, компетенциям, приверженности компании? Есть ли в компании субкультуры (по характеру деятельности, региональные, профессиональные)?

Компетенции (Capability): Обладают ли руководители компании (топ-менеджмент, среднее звено) опытом и навыками, необходимыми для управления изменениями?

Ресурсы (Capacity): Сколько ресурсов организация может позволить себе задействовать для проведения изменениями (финансовых, человеческих, временных)?

Готовность к изменениям: Насколько велико сопротивление персонала изменениям? Считают ли сотрудники их необходимыми? Понимают ли они конечную цель? Насколько четко они представляют себе ближайшие шаги?

Власть: В чьих руках сосредоточена власть в организации? Достаточно ли влиятельны агенты изменений по авторитету и полномочиям?



ВАРИАНТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Варианты
Выбор пути Спланированная эволюция (медленное изменение ценностей), адаптация (медленное изменение процессов), реконструкция (быстрое изменение процессов без изменения ценностей), радикальная революция (быстрое изменение и того и другого).
Выбор стартовой точки Сверху вниз, снизу вверх, создание прототипов/пи­лотных проектов или медленной "копилки" передового опыта.
Выбор стиля Стиль управления реализацией – может меняться в диапазоне от сотрудничества до директивных предписаний.
Выбор точек вмешательства На какие рычаги и механизмы делать ставку: технические (структура и процессы), политические (распределение полномочий) или культурные (ценности)?
Выбор ролей Определение лица, группы или подразделения, ответственных за управление и реализацию изменений.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

· Почему 8 из 10 слияний фирм оказываются неудачными?

· Почему 50% проектов по оптимизации бизнес-процессов заканчиваются провалом?

· Почему в России в 50% случаев после завершения проекта внедрения изменений все постепенно «скатывается на круги своя»?


1161845497457752.html
1161869663974553.html
    PR.RU™